王雷雷，清华大学电子工程系毕业生。现今的他已然酬躇满志“互联网无秘密拼的是执行力”。旨在证明自己绝非一粒“资本棋子”的他，究竟拼的是何种独到的执行力呢？
我行我素的战斗作风
１９９６年，毕业于清华大学的王雷雷，带着军人的冒险果敢，独自闯荡上海滩的期货市场。两年的时间，由一个经纪人成为拥有百余“兵将”的客户经理，他很快拥有了自己的首家公司。“因为从学校毕业没多久，缺乏管理和运营企业的知识，我就一边实践，一边学习，看了很多的书。”１９９９年８月，由于公司被并购，王雷雷随之加盟ＴＯＭ集团。从一个完全的小业主公司到具有国际化背景的规范运作大公司，王雷雷称，自己没有经历太长的适应期。
于他而言，每一次的商界打拼都是一场战斗，除了速战速决，没有退路。２０００年，中国互联网进入“疯狂烧钱时期”，在新浪、网易、搜狐的“三足鼎立”中，ＴＯＭ这个迟到的孩子先后遭遇了市场的冷遇和互联网的“寒流”。２０００年底，ＴＯＭ账上的流动资金只剩下５０００万港元，“以最快速度在各个战线上找到盈利点，才是整个ＴＯＭ的存活之路”，王雷雷说，“我这里就是‘一言堂’。”
在他看来，战场没有绝对，迟到者一样优势在握。“如果我们当时也按照那时普遍的思路那样‘烧钱’，追求所谓的规模效应、免费用户、点击量，那ＴＯＭ就到不了今天。”探索如何将商业模式由免费转向收费的王雷雷始终不变的，是一种牢牢占据决策者高位的战斗作风。
剑走偏锋的专注与创新
如果说，王雷雷曾一度被称作商界够快够狠的“拼命三郎”，那么，后来他选择绕开众门户的老路独辟蹊径并最终脱颖而出，就多少更让人看到了他“拼命”背后的一双慧眼。
２０００年７月，ＴＯＭ在线正式上线。８月，中国移动推出短信业务，并慷慨承诺与服务供应商共享其成。嗅到商机的王雷雷在北京大胆宣布，ＴＯＭ和中国电信、中国联通等公司共同推出“网游神”接入服务。“虽然发布了门户战略，但ＴＯＭ走的是不同于三大门户的发展道路。”王雷雷说，ＴＯＭ从一开始就确定了不做网络媒体，而代之以电信增值业务为运作平台。说穿了，他的破釜沉舟就是押宝短信。
３个月后，ＴＯＭ在线拥有了１０００万的收益，占所有网上收入６０％以上。在这个冒险家的过人胆识下，一时间，ＴＯＭ在线从网站运营、市场营销到团队，一切只为了无线互联的开拓。王雷雷从此押宝的也不只是短信，而是专注。
ＴＯＭ集团财报显示，２００２年ＴＯＭ集团收入同比增长１５９％，其中王雷雷负责的互联网业务收入同比增长７８％。２００３年，ＴＯＭ在线用户达到２７００万人，收入约２５０万美元，跻身中国三大短信供应商之列。
王雷雷将这一业绩归功于无线数据服务、收费电邮服务和新业务。“这就是基于个体消费用户个体积累的服务模式。”王雷雷说。在他看来，互联网所需的创新意识无须面面俱到，打造一种有效创新模式为企业不断创造价值和收入，已经足够。
在他的执行手册里，永远没有循规蹈矩。“有人可能觉得我们剑走偏锋，但有句广告语叫‘不走寻常路’”，王雷雷坦言，“我总是希望创新，创新就意味着差异。”
遭遇退市转角
９月３日，ＴＯＭ在线从香港联交所正式退市的消息成全了中国互联网行业的首位撤军者，也成全了王雷雷个人的一大转角。
初中就开始练习跳高的王雷雷，已经习惯了在不断设定并逾越高度的过程中，挑战自我。“我希望在Ｔｏｍ．ｃｏｍ的挑战中，会越跳越高”。那么，在此次的退市浪潮中，他还能持续高跳么？
可以说，王雷雷的执行力很大程度上凭的是一股专注，专注同时也是一种隐在的风险。２００６年，移动增值业务的相关监管政策出台，王雷雷押宝短信的ＴＯＭ在线从此不再一帆风顺。而他的另一策略——多元化的投资方式或多或少地又分散了ＴＯＭ在线自身的核心竞争力，持续低走的营运收入无疑向这个一直自信有余的领导者敲响了警钟。
具有“硬派作风”的王雷雷终于还是承认，是时候更多地听取别人的意见了。
的确，ＴＯＭ在线想要继续生存，在目前的政策环境下，恐怕要把财源放在移动增值以外的业务上了。对惯于出奇制胜的王雷雷而言，现在无疑正是亮出新招的时候。如果此时的他能够集思广益，对ＴＯＭ在线和ＴＯＭ集团的资产进行大规模的战略重组和整合，或许退市私有化更是一次机会难得的另类“再生”。
